| | الطريق الى قيادة تربوية معاصرة| | 2024.

لا بد أن يتحلى القائد التربوي بالصفات الإنسانية التالية :
أن يمتلك رؤية واضحة لعمله بحيث يعرف الغرض من المهام التي يؤديها .
أن يكون ذا دراية واسعة بحيث تكون لديه الأجوبة الصائبة للمشاكل الملحة .
أن يكون قوياً ويمتلك الشجاعة والقدرة على التذكر ويستخدمها للتطوير .
أن يتبادل الأفكار بقوة مستخدماً معرفته في توصيل رؤيته بشكل حازم ومقنع .
أن يساعد في حل المشاكل المحيرة لإنجاز الأهداف طويلة الأمد .
إن السمات القيادية الآنفة الذكر قد تساهم في تحسين وتطوير الرؤية المشتركة بين الرئيس ومرؤوسيه ، وتساعد في طرح الأسئلة والسعي إلى معرفة الأجوبة الملائمة .
كذلك فهي تؤهل الرئيس للتكيف مع مواقف الضعف وتعزيز مواقف القوة . وتمكنه من الإصغاء للآخرين والاعتماد عليهم مع مهارة الإقناع والمرونة في التعامل واستخدام أنظمة الانضباط وتحديد المسؤولية .
تنمية الرؤية المشتركة
تعتبر الرؤية التنظيمية الأساس في بناء الاستراتيجيات والسياسات وغالباً ما تبدأ بالظهور على يد المديرين ومن ثم تنتقل إلى المرؤوسين ، وهذا هو التصور التقليدي لكيفية بناء البرامج والسياسات والذي لا ينسجم مع الواقع ومع الأبحاث والدراسات المدنية التي ترى أن السياسات والأهداف والبرامج يمكن تطويرها عبر الوقت من قبل كل من الرؤساء والمرؤوسين في جميع المستويات التنظيمية .
وهكذا الحال بالنسبة للمؤسسات التعليمية إذ نادراً ما نرى مديراً أو قائداً في أعلى الهرم التنظيمي يقوم وحده بوضع الأهداف والسياسات ثم يطلب من المرؤوسين في أسفل الهرم تنفيذها . إذ يقوم المديرون في المستويات العليا بتوضيح الاتجاهات العامة . إي أنهم يقومون بوضع الأهداف والسياسات العامة الإرشادية ويقوم المديرون كافة في المستويات التنظيمية الأدنى بوضع أهداف أقسامهم وإداراتهم الخاصة ، في ضوء الأهداف العامة ، لهذا يمكننا القول بأن القائد وفق هذه المهمة يصبح موجهاً ومفسراً وحاثاً أي أنه يدفع الأفراد للمشاركة في وضع الأهداف وتنفيذها .
طرح الأسئلة
هناك تشابه بين عمل الباحثين والقادة الإداريين ، فالاثنين يبحثان عن الحقائق ومعرفة ما يحيطهم من الظواهر . والقائد الإداري يحتاج إلى الكثير من البيانات والمعلومات حول عمله الإداري والظروف أو البيئة التي تحيطه والتي تمتاز غالباً بالغموض وعدم التأكد .
لذا فإن القائد الفاعل هو الذي يدرك المتغيرات المحيطة به من خلال البحث عن المعلومات كماً ونوعاً . وتوفر أنظمة المعلومات الإدارية الكثير من المعلومات لكنها لا تفي بالكثير من الأغراض والأهداف التنظيمية . إذ هناك الكثير من المتغيرات الهامة المتعلقة بالجوانب النوعية والإنسانية لا يستطيع نظام المعلومات إبرازها . كذلك لا بد من الاعتماد على وسائل أخرى كاللقاءات والاجتماعات والمفاوضات والاتصالات المباشرة لغرض الحصول على نوعية عالية من المعلومات التي يكون المدير بحاجة إليها .
التكيف مع نقاط الضعف
تعد نظرية الرجل العظيم واحدة من نظريات القادة الإداريين التي تعتبر القائد كأنه أسد أي يمتلك صفات تضيف إليه القوة ، وانطلاقاً من معالجة جوانب النقص في المهارات والقابليات القيادية هناك أربع استراتيجيات لتطوير قدرة القائد على التكيف ومواجهة حالات الضعف وهي :
التوافق : لا بد للإداري أن يمتلك مهارات تتوافق مع موقعه الإداري إذ تتطلب بعض المواقع مهارات فنية في حين أن مواقع أخرى تتطلب مهارات سياسية .
التعويض : يمتلك القائد الناجح القدرة على تمييز نقاط ضعفه لذلك فإنه يتخذ خطوات للتعويض عنها .
الصراحة : لا بد للإداري أن يكون واضحاً وصريحاً فيما يتعلق بنقاط ضعفه في أدائه بحيث يوضح للمرؤوسين المقربين له ما يحمله موقعه الإداري من مشاكل وما يشعر به تجاه قدرته على مواجهة المشاكل، وهذا مما يقوي الثقة المتبادلة بين الرؤساء والمرؤوسين ويعززها .
القبول : لا بد للإداري من التغذية الراجعة والتي تمثل معلومات مرجعية للمسؤولين عن مستوى أدائهم وأن لا يتحرج من ذلك عندما تكون مستويات الأداء منخفضة أو عند ظهور قصور في الأداء ، إذ أن الهدف الأساسي من ذلك ليس المساس بمشاعر الآخرين وإنما تحسين أدائهم وتغيير جوانب النقص والضعف ولا بد للأفراد من معرفة ذلك .
الإصغاء والتقدير
يجب على القادة أن يكونوا مستمعين جيدين للآخرين لكن المشكلة التي تبرز – في اعتقاد القادة – أنهم يمتلكون معلومات ومعارف وافية ، فالإصغاء بالنسبة إليهم يعد أمراً لا يمكن تطبيقه . فالإصغاء إلى الآخرين يظهرهم بأنهم جهلاء وضعفاء وغير فاعلين .
والإداريون كذلك لا يقدرون المهارة والجهد اللازمين للإصغاء بصورة جيدة . إذ يتضمن الإصغاء الجيد اختبار ما يسمعه الشخص من الآخرين ، ويتضمن كذلك القدرة على الإصغاء كما لو أن موضوع المتحدث هو موضوع رئيسي ، وهذا يحتاج إلى التمرين والصبر والقدرة والعمل الجاد . ويعد الإصغاء مهماً للأسباب التالية :
حين يخفق الإداري في فهم وجهات النظر المتباينة للآخرين تبرز مشاكل تنظيمية وتستجد مشاكل أخرى ، فلا يكفي معرفة الحقائق فقط بل يحتاج القائد إلى معرفة مشاعر ومعاني الأفكار التي تربط تلك الحقائق ، ويتطلب ذلك الإصغاء لما يقال وقراءة دقيقة لما بين السطور .
الإصغاء هو أفضل ما يفعله الإداري ، إذ غالباً ما يحتاج الزملاء إلى فرصة للتعبير عن شؤونهم .
يؤدي الإصغاء إلى معرفة الحاجة التنظيمية للموارد المختلفة لكي تتاح الفرصة للإداري لتوفيرها مسبقاً.
إن لم تصغ للآخرين لن يصغي أحد إليك فالمفتاح الرئيسي للإقناع يتم من خلال أكبر قدر ممكن من الاستماع والإصغاء إلى آراء الآخرين .
الاعتماد على الآخرين
أكدت الممارسات السياسية أن مستويات مختلفة من الحكومة تعتمد اعتماداً كبيراً إحداهما على الأخرى وفقاً لمصالحها التنافسية . وكذلك يعتمد الإداريون ذوو المراتب العليا في المنظمات التعليمية على الآخرين من أجل خلق التغيير . فبالاعتماد المشترك يتوقف نجاح المدير في المنظومة التربوية . إذ أن استراتيجيات التغير الهرمي لتعزيز الآخرين أصبحت غير مفيدة . لذلك فإن الاستراتيجيات الجديدة تبنى وبدرجة أكبر على افتراض الاعتماد المشترك . وأن الإداريين بحاجة إلى إيجاد طرق أفضل لربط المعلمين والكوادر من الأعضاء الآخرين للوصول إلى حل النزاعات والتضارب في المصالح من خلال المشاركة ، وحتى لو لم يكونوا بحاجة إلى ذلك فالإداري بحاجة إلى الاعتماد على الآخرين من أجل قيادة فاعلة . لأنه عن طريق المشاركة في السلطة وطلب المساعدة من الآخرين بإمكانهم الحصول على أفضل النتائج المتاحة من الموارد في المنظمة . ومع ذلك ، فإن درجة الاعتمادية يكاد يندر وجودها بين الإداريين في المستوى الإداري الأعلى ، لأنهم لا يريدون أن يظهروا ضعفاء أمام الآخرين ، والعكس هو الصحيح فحين تتم المشاركة بالسلطة ضمن المنظمة ويتحمل مختلف الأعضاء مسؤولية القيادة ، فهذا غالباً ما يؤدي إلى تقوية المركز القيادي .
المرونة في التعامل
إن بعداً هاماً في القيادة التربوية يتمثل فيما يسميه (جون ديوي) مواقف المشكلة ، فالمشاكل تتخذ أنماطاً مختلفة، مثل استمرار انخفاض علامات الطالب في الامتحان وضعف المعلم أو بسبب تذمر أعضاء الكلية لعدم توفر الموارد . فهذه الحالات يواجهها المدير يومياً . وعلى الأغلب ، فإن مشكلة المدير هي ليست في حل المشاكل إنما في مساعدة الآخرين في تحديد المشاكل وحلها .
ويتمثل التحدي في أن يكون القائد سريع الاستجابة في تطوير معنى المسؤولية لدى الآخرين . وهذا يتضمن تشجيع الزملاء ودعمهم عند اخفاقهم والعمل الجاد لجعل الآخرين ناجحين في عملهم واكسابهم الثقة . فعند تبني مفهوم "دع الأمر يمر" يجب على الإداريين أن يتجاهلوا أموراً يؤمنون بأنها لا ينبغي أن تهمل واتخاذ قرارات في مجالات تحتاج إلى تركيز وانتباه كبيرين . فالقائد المتفهم له – دائماً – أولويات للقيام بها لاستغلال الوقت والموارد التنظيمية .